General management

Eric Verberckmoes is werkzaam als consultant, crisismanager, interim-manager, coach, schaduwmanager, …

Hij is een ervaren professional en ondersteunt ondernemers, raden van bestuur en inspirerende managers met raad en/of daad. Hij werkt voor grote, middelgrote en kleine ondernemingen & organisaties als:

• Senior consultant: algemeen beleid
• Senior consultant: maintenance management, asset management, RCM (Reliability Centered Maintenance), OEE (Overall Equipment Effectiveness), zero breakdown strategies, …
• Interim-manager op verschillende bedrijfsniveaus
• Projectmanager
• Sparringpartner voor managers en bedrijfsleiders
• Crisismanager
• Schaduwmanager
• Co-manager

Eric Verberckmoes bouwde een zeer ruime en diepgaande ervaring op als CEO (gedelegeerd bestuurder) en voorzitter van de raad van bestuur, van een eigen industriële bedrijvengroep. Daarnaast heeft hij ervaring binnen de internetmarketing met e-commerce, lead-based websites, affiliate marketing, social media marketing, … Door zijn ruime ervaring weet hij wat wel en niet werkt.

Door zijn technische kennis, commercieel inzicht en leiderschap verbetert Eric Verberckmoes organisaties. De focus ligt op hoge kwaliteit, het verbeteren van de output, het verlagen van de kosten en een duurzame productie, altijd met voldoende aandacht voor de mensen die in het bedrijf werkzaam zijn. Hij is analytisch ingesteld en in staat om complexe vraagstukken te doorzien en op te lossen.

Pak de juiste dingen aan

Door zijn gestructureerde aanpak weet hij de precieze aard van de onderliggende problemen in organisaties te achterhalen. Hij pakt de juiste problemen aan zodat ze definitief verdwijnen. Er worden geen doodlopende paden bewandeld.

De juiste oplossing aanbieden

Het probleem kennen is een halve oplossing. Zelfs met beperkte middelen kan men vaak op een creatieve wijze oplossingen vinden. Resultaten die u voor ogen had worden geleverd.

Ruime ervaring in verschillende bedrijfsdomeinen en -sectoren

Eric Verberckmoes kan bogen op een ruime ervaring in meerdere bedrijfsdomeinen binnen een internationale context. Hij heeft ervaring met klanten uit verschillende economische sectoren: chemie, petrochemie, farmacie, bouwmaterialen, elektriciteitsproductie, nucleaire industrie, voedingsindustrie, automobielindustrie, verpakkingsindustrie, smeeroliebedrijven, textiel, houtindustrie, elektriciteit en machinebouw, metaalnijverheid, op- en overslagbedrijven, overheden, brouwerijen, …

Interview met Eric Verberckmoes

Wat zijn veel voorkomende problemen waarmee klanten geconfronteerd worden tijdens een crisissituatie?

Ongeacht de grootte van een bedrijf, zijn veel voorkomende problemen een onnauwkeurige boekhouding, onvoldoende focus op groei en ontwikkeling, geen ondernemingsplan, een bedrijfsmodel dat te langzaam reageert op marktveranderingen en niemand die verantwoordelijk wordt gehouden voor de bereikte resultaten.

Het is onmogelijk om de gezondheid van een bedrijf te beoordelen zonder actuele en accurate financiële verslagen. Deze verslagen geven echter essentiële informatie over de inkomsten, uitgaven, crediteuren, debiteuren, … Juiste financiële rapporten zorgen ervoor dat je inzicht en grip krijgt op de geldstromen van het bedrijf. Hierdoor houdt men de vinger aan de pols en kan men de winstgevendheid van een bedrijf verbeteren. Men kan geen bedrijfsdoelstellingen bepalen of een financieel plan opstellen zonder actuele en betrouwbare informatie.

Wat zijn veel voorkomende obstakels waarmee bedrijven worden geconfronteerd als het gaat om operationele efficiëntie?

Meerdere organisaties missen de actuele operationele inzichten om innovatie te bevorderen.
Ook een samenwerkingsgebrek tussen bedrijfsafdelingen resulteert in de creatie van eilanden. Dikwijls worden medewerkers niet betrokken of gemotiveerd en zijn de bedrijfsactiviteiten niet in lijn met de bedrijfsdoelstellingen.

De effectiviteit van de bedrijfsleiding is een ander belangrijk aspect als het gaat om de operationele efficiëntie. Het is dan ook geen verrassing dat effectieve leiders medewerkers inspireren, bedrijfsdoelstellingen realiseren en successen bewerkstelligen. Negatieve aspecten die de effectiviteit beïnvloeden zijn tekortkomingen in emotionele intelligentie m.a.w. het gebrek aan empathie met de werkvloer en onvoldoende inzicht m.b.t. de eigen vaardigheden, sterkte en zwakke punten.
Slechte communicatie vanwege de directie over de bedrijfsdoelstellingen of richtlijnen vormt vaak ook een probleem.

Zijn de vereiste leiderschapsvaardigheden veranderd dan pakweg vijftien jaar geleden?

Absoluut. De manier waarop we vandaag met medewerkers samenwerken is heel anders dan vijftien jaar geleden. Managers moeten tegenwoordig vaardigheden bezitten om het talent te managen binnen een omgeving met modernere communicatiemiddelen. Alleen al vanwege die modernere communicatiemiddelen is er een ander samenwerkingsmodel ontstaan. De huidige communicatiemiddelen laten toe dat medewerkers direct en ongehinderd met elkaar communiceren. Informele interne communicatie neemt een steeds prominentere plaats in. Vanwege deze technologische verandering gebeurde er dus ook een culturele verschuiving binnen ondernemingen. Succesvolle leiders bezitten de kunst om de voordelen van deze communicatiemiddelen ten volle te benutten.

Aan de ene kant is managen eerder gericht op systemen en processen. De juiste dingen goed doen. Aan de andere kant is leiderschap echter gericht op mensen. Mensen laten samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken. De ideale manager beschikt dus over een combinatie van deze twee vaardigheden. Moderne managers creëren een samenwerkingscultuur op de werkvloer.

Verschillende situaties en omstandigheden vragen echter om verschillende leiderschapsstijlen. Een ondernemer met passie en visie kan een fantastische leider zijn in de opstartfase van een onderneming maar kan bijvoorbeeld niet in staat zijn om de stijl aan te passen wanneer het bedrijf gestabiliseerd is en verder op groei gericht is. Tijdens een crisissituatie bestaat er weer behoefte aan een totaal andere leiderschapsstijl.

Wat zijn veel voorkomende valkuilen bij oudere managers of directieteams?

Verouderde denkpatronen. Zeldzaam is er een gebrek aan competentie. Directieteams zijn meestal bijzonder bedreven in financiële analyse, logistieke voorspellingen en strategische berekeningen. Vele managers werkten hard en verdienen hun positie. Maar zaken die vroeger echter succesvol waren, zijn nu soms compleet achterhaald.

Managers moeten buiten hun comfortzone durven stappen en verandering durven creëren. Het vergt dikwijls moed om af te stappen van verouderde ideeën, projecten en plannen. Men moet steeds alert zijn voor kansen en risico’s. Een organisatie dient zich voortdurend aan te passen aan nieuwe situaties en uitdagingen. De bedrijfsleiding moet namelijk geregeld afstand nemen van de dagelijkse operaties om een duidelijke strategie en richting te ontwikkelen voor de onderneming.

Een andere valkuil is het vasthouden aan functies. Op professioneel vlak groeiden managers in hun functie. Deze leidende positie willen ze soms beschermen door bijvoorbeeld het afschermen van informatie. Een manager moet transparant werken in het belang van de gehele organisatie.

Niet delegeren is ook nefast. Sommige managers delegeren echter te weinig en nemen hierdoor teveel last op de schouders waardoor ze vatbaarder worden voor stress of burn-out. De meeste managers zijn technisch competent, verstandig en kunnen terugvallen op veel ervaring. Hierdoor werken ze soms vlugger en beter dan hun ondergeschikten. Leidinggevenden doen daarom soms zelf liever het werk met het gevaar uiteindelijk verpletterd te worden onder het gewicht van al het werk. Medewerkers groeien niet in hun functie wanneer men de werklast niet verdeelt.
De waarde van managers is niet hun individuele bijdrage maar het vermogen om resultaten te bereiken door de samenwerking met en door mensen.

Wat zijn belangrijke trends in de business?

Een belangrijke trend is het toenemend belang van de freelancereconomie. Een steeds groter deel van de beroepsbevolking zal bestaan uit getalenteerde freelancers. De behoefte aan tijdelijke gespecialiseerde werkkrachten zal verder toenemen. Kortom, de outsourcing neemt ook verder toe, niet alleen om kosten te besparen. Kennis, innovatie en ervaring worden zo ook op maat binnengehaald. Ook de mogelijkheden om te netwerken zullen nog verder uitbreiden. Hierdoor is verdere internationale uitbreiding voor meerdere bedrijven mogelijk.

De toegang tot informatie en de mogelijkheden om kennis te delen maakt de wereld veel kleiner. Door hoogwaardige technologie zal er in de nabije toekomst een ongekende toename zijn van de hoeveelheid verzamelde gegevens. Dit geeft kansen voor creativiteit en innovatie. Ook voor kleinere ondernemingen die een steeds belangrijkere rol zullen spelen. In combinatie met de toegenomen concurrentie van nieuwe internationale spelers, komen de traditionele bedrijfsmodellen op losse schroeven te staan. In de digitale economie zal de zoektocht naar nieuwe modellen voor waardecreatie en bedrijfsvoering een meer centrale plaats innemen.

Welk advies zou je geven aan een manager die een team moet leiden tijdens een fusie?

Bedrijven fuseren om verschillende redenen: schaalvoordelen, toename marktaandeel, knowhow, kostenefficiëntie, betreden nieuwe markten, vergroten productiecapaciteit, …
Er zijn echter allerlei juridische, fiscale, financiële, sociale en economische aspecten die meespelen bij een fusie.
Managementteams zijn daarom terecht bezorgd bij een fusie. Fusies verlopen zeker niet altijd succesvol. In vele gevallen wordt het verwachtte rendement voor de aandeelhouders niet gerealiseerd. De verwachtte synergievoordelen worden dikwijls niet gehaald.

Naast economische, financiële en strategische factoren zijn personeelsproblemen een belangrijke oorzaak voor het mislukken van een fusie of overname. Structurele en organisatorische wijzigingen hebben vaak negatieve psychologische gevolgen. Voldoende aandacht dient te gaan naar de culturele verschillen van de ondernemingen. Hou focus op de verwachtingen, gedrag, normen, symbolen van medewerkers tijdens de fusie. Op korte termijn dient men dan ook meestal de verwachtingen bij te stellen. De ontwikkeling van een nieuwe cultuur vergt tijd. Blijf vooral veel communiceren. Neem wantrouwen weg en geef voldoende inspraak.
Een manager moet zijn vaardigheden, sterke punten en tekortkomingen kennen. Dit zelfbewustzijn helpt om succes te boeken bij het leiden van anderen bij verandering.