Organisatiestructuur bepaalt leiderschapshiërarchie en informatiestromen

Een organisatiestructuur bepaalt de leiderschapshiërarchie en de informatiestroom binnen het bedrijf. Een organisatiestructuur verduidelijkt dus waar de verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen het bedrijf liggen. Anders gezegd, de organisatiestructuur is namelijk de formele structuur op basis waarvan taken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd.

• De organisatiestructuur is de groep regels, functies, relaties en verantwoordelijkheden die aangeven hoe de activiteiten van het bedrijf gestructureerd zijn om de doelen te bereiken.
• Organisatiestructuren zijn gecentraliseerd of gedecentraliseerd in termen van wie de macht heeft.
• Elke organisatiestructuur heeft voor- en nadelen.

Een organisatiestructuur, of de wijze waarop namelijk een organisatie is ingericht, dient een middel te zijn en dus daarom nooit een doel op zich. De organisatiestructuur dient aan de ene kant voldoende stabiel zijn en aan de andere kant voldoende flexibel zijn om in te spelen op wijzigingen in de omgeving.

Wat is een organisatiestructuur?

Een organisatiestructuur bevat dus een reeks regels, functies, bevoegdheden, relaties en verantwoordelijkheden. De organisatiestructuur bepaalt namelijk in het bijzonder hoe de bedrijfsactiviteiten geleid worden om de vooropgestelde doelen te bereiken.

De informatiestroom tussen de hiërarchische bedrijfsniveaus wordt bijgevolg geregeld door deze structuur. De organisatiestructuur schetst dus de taken, verantwoordelijkheden, informatiestromen en bevoegdheden.

De doelen van een organisatiestructuur samengevat:

• Werkverdeling door taken, functies en verantwoordelijkheden toe te wijzen aan afdelingen.
• Coördinatie van deze taken binnen de organisatie.
• De vereniging van werkzaamheden in eenheden.
• De ontwikkeling van formele hiërarchische organisatiestructuren.
• De verdeling en aanwending van middelen.
• Samenhang ontwikkelen tussen individuen, groepen en afdelingen.

Welke organisatiestructuren bestaan er?

Veelal worden organisatiestructuren opgedeeld in een gecentraliseerde en gedecentraliseerde structuur. Vanuit deze classificaties zijn er nog andere structuren ontwikkeld.

• Hiërarchische structuur (ook wel lijnstructuur genoemd)
• Functionele structuur
• Divisiestructuur (ook bekend als multidivisiestructuur)
• Horizontale of vlakke structuur (ook wel Flatarchy-structuur genoemd)
• Matrixstructuur
• Teamstructuur
• Netwerkstructuur
• Projectstructuur

Deze structuren zijn gecentraliseerd, uitgezonderd de vlakke, team- en netwerkstructuren. In een gecentraliseerde organisatiestructuur bestaat er namelijk een commandostructuur waar de macht ligt bij de leidinggevenden en eigenaars. Bij een gedecentraliseerde organisatiestructuur krijgen niet-leidinggevenden en niet-eigenaren meer bevoegdheden. In de praktijk zijn organisaties echter nooit volledig gecentraliseerd of gedecentraliseerd.

Factoren die centralisatie beïnvloeden:

• De organisatie is groot
• Er heerst een crisissituatie
• Lagere managers zijn onervaren
• Stabiele bedrijfsomgeving

Factoren die decentralisatie beïnvloeden:

• Geografische verspreiding van de organisatie
• De omgeving is complex
• Lagere managers zijn ervaren en/of hoger opgeleid
• Open cultuur die inspraak aanmoedigt
• De organisatie stuurt leidinggevenden eerder aan op output of resultaten in plaats van input of taken

Span of control – spanwijdte: ideale balans vinden

Het aantal managers in een organisatie heeft alles te maken met het begrip ‘Span of Control’, met andere woorden het aantal direct ondergeschikten van een leidinggevende (spanwijdte). De spandiepte of ‘Depth of Control’ is het aantal managementlagen waaraan leiding wordt gegeven. Organisaties blijken in de praktijk vooral moeite te hebben om het juiste aantal managers te bepalen. Tussen organisaties kunnen dus daarom grote verschillen bestaan in omvang van het management.

Factoren span of control

Verschillende factoren zijn bepalend voor de span of control:

• Organisatiekenmerken (omvang van de organisatie, type activiteit, omgeving, geografische spreiding, fysieke nabijheid van leidinggevenden, kwaliteit van de procedures en bedrijfsinformatiesystemen, bedrijfscultuur).
• Leiderschapskwaliteiten van de leidinggevenden. De ene manager kan een grotere span of control aan dan een andere.
• Relatie tussen de leidinggevende en medewerkers (gelijkheid van kennis, opleiding, achtergrond, ervaring en doelen).
• Taakcomplexiteit (inhoud en soort werk).
• Taakvolwassenheid (motivatie, leiderschapsstijl, competenties, ervaring en bekwaamheid)
• Aspiratie om de organisatie continu te verbeteren (hoeveelheid verbeterprojecten).

Bij een kleine span of control ervaren medewerkers een grotere veiligheid binnen het werk. Ze krijgen meestal meer persoonlijke aandacht van hun manager. Er is hierdoor veel direct contact mogelijk tussen de manager en de medewerker. Er ontstaan echter wel vele managementlagen bij een kleine span of control.

Bedrijven streven meestal naar een zo groot mogelijk span of control vanwege de overheadkosten. Een grotere reikwijdte gaat bijgevolg meestal samen om de kosten te verminderen of beslissingsprocessen te versnellen. Organisaties dienen echter steeds te zoeken naar de ideale balans tussen de inzet van leidinggevenden en de effectieve aansturing van medewerkers. Bij een grote span of control kan namelijk de werkdruk voor de manager te hoog worden, kunnen er sturingsproblemen ontstaan, …

Op bovenstaande tabel zien we namelijk dat bij een span of control van 8 een bedrijf 780 managers minder nodig heeft om 4096 medewerkers te managen t.o.v. van een span of control van 4. Bij een span of control van 8 zijn er bijgevolg 2 managementniveaus minder.

Taakgroepering

In een organisatiestructuur kunnen taken gegroepeerd worden volgens de aard van het werk. Dit kunnen coherente taken zijn met betrekking tot plannen, organiseren, uitvoeren en controleren. Taken kunnen bijvoorbeeld ook gegroepeerd volgens fase in het bedrijfsproces zoals inkoop, verkoop, productie, personeelszaken en financiën. Voorbeelden van deze functionele structuur zijn administratieve dienst, financiële dienst, HR waar de functies gegroepeerd worden. Bij functiegerichte taakgroepering groepeert men dus op basis van de uitgeoefende functie. Een functionele structuur leidt bijgevolg tot centralisatie.

Taakgroepering leidt tot een organisatiestructuur waarvan taken worden gegroepeerd.

• Bij een functiegerichte taakgroepering groepeert men de taken op basis van de uitgeoefende functies.
• Productgerichte taakgroepering leidt tot een groepering van taken op basis van een productlijn.
• Geografische taakgroepering houdt een groepering in van taken op basis van regio.
• Procesgerichte taakgroepering behelst een groepering van taken op basis van product- of klantenstromen.
• Klantgerichte taakgroepering is een groepering van taken op basis van klantgroepen.

Functiegerichte taakgroepering

Geografische taakgroepering

Productgerichte taakgroepering

 

 

Procesgerichte taakgroepering

Klantgerichte of marktgerichte taakgroepering

Welke organisatiestructuur is geschikt voor uw bedrijf?

Wat is de nu de beste organisatiestructuur voor uw bedrijf? Het antwoord is, net zoals bij meerdere zakelijke aangelegenheden, verschillend per bedrijf. De uitdaging is dus om een organisatiestructuur toe te passen waarin medewerkers zo efficiënt en effectief mogelijk hun werk kunnen verrichten. Wat voor de ene organisatie werkt, hoeft niet noodzakelijk te werken voor een andere. De invloeden van IT en modernere communicatiemiddelen worden bijvoorbeeld ook steeds groter bij het organisatieontwerp. IT creëert immers steeds meer mogelijkheden. Hieronder beschrijven we kort de verschillende organisatiestructuren zodat u kan aftoetsen welk model het best past bij de huidige bedrijfsactiviteiten en toekomstige zakelijke behoeften.

Hiërarchische structuur

Een hiërarchische structuur, ook wel lijnorganisatie genoemd, is het meest voorkomende type organisatiestructuur. In een hiërarchische structuur of commandostructuur houdt een stafdirecteur vaak toezicht op alle afdelingen en rapporteert aan de CEO.

Voordelen van een hiërarchische structuur:

• Bevoegdheden, organisatie en rapportering duidelijk gedefinieerd.
• Het beschrijft de bedrijfshiërarchie en de promotiestructuur.
• Deze structuur bevordert de specialisatie van medewerkers en relaties tussen medewerkers binnen een team.

Nadelen van een hiërarchische structuur:

• Bureaucratische barrières kunnen de afronding van projecten vertragen. Dit kan medewerkers ervan weerhouden om risico’s te nemen.
• De structuur kan medewerkers aansporen om prioriteit te geven aan hun eigen afdeling en directe leidinggevenden in plaats van aan de hele organisatie.
• Medewerkers kunnen het gevoel hebben dat ze geen inspraak hebben.

Functionele structuur

De functionele structuur is een gecentraliseerde structuur die grotendeels gelijk is aan de hiërarchische structuur. Bij een functionele structuur heeft elke afdeling dus een eigen stafdirecteur. De stafdirecteur rapporteert aan de CEO.

Voordelen van een functionele structuur:

• Het helpt medewerkers bij de ontwikkeling van specifieke, gespecialiseerde functies.
• Het stimuleert de zelfredzaamheid en innovatie van individuele afdelingen en medewerkers.
• Het is gemakkelijk toe te passen voor bedrijven van elke omvang.

Nadelen van een functionele structuur:

• De communicatie en interactie tussen verschillende afdelingen verloopt soms moeilijker.
• Belangrijke details van afdelingsprocessen en –strategieën zijn voor medewerkers buiten die afdeling niet altijd duidelijk.

Divisiestructuur

De divisiestructuur, ook bekend als gecentraliseerde structuur, komt vaker voor bij grote ondernemingen met veel grote afdelingen, markten of afzetgebieden. Een multinational kan bijvoorbeeld opereren via een divisiestructuur waarbij alle productlijnen een volledige autonomie hebben. In de divisiestructuur heeft zodoende elke lijn of product meestal zijn eigen ‘chief commanding executive’.

Voordelen van een divisieorganisatie:

• De divisies hebben enige flexibiliteit om los van het bedrijf als geheel te opereren.
• De organisatie is aanpasbaar aan de behoeften van de klant.
• Individuele autonomie en ruimte voor innovatie binnen de divisies.

Nadelen van een divisiestructuur:

• Mogelijke ontwikkeling van dubbele diensten, aankopen, …
• De structuur is niet bevorderlijk voor communicatie en interactie tussen verschillende divisies.
• Een mogelijke interne concurrentie tussen de divisies in plaats van vereniging.

Vlakke structuur

Een vlakke structuur is een gedecentraliseerde organisatiestructuur waarbij de medewerkers meer bevoegdheden hebben dan in een hiërarchische structuur. Leidinggevenden hebben maar net iets meer autoriteit dan de medewerkers. De vlakke organisatiestructuur komt vaker voor bij startups of wanneer er nog niet genoeg medewerkers zijn om in afdelingen te onderverdelen.

Voordelen van een vlakke structuur:

• Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid en zelfstandigheid.
• Een verbeterde communicatie en interactie tussen medewerkers.
• Mogelijkheid om sneller nieuwe praktijken of ideeën te implementeren, met een beperkte kans op fouten.

Nadelen van een vlakke structuur:

• Medewerkers missen toezicht.
• Er kan verwarring bestaan over de rapporteringsprocedures.
• Medewerkers missen of ontwikkelen geen gespecialiseerde vaardigheden.
• Een slechte schaalbaarheid naarmate de organisatie groeit.

Matrixstructuur

De matrixstructuur is een flexibele vorm van de klassieke hiërarchische structuur. Deze gecentraliseerde organisatiestructuur stelt medewerkers in staat om van de ene afdeling naar de andere te gaan. De matrixstructuur laat bijvoorbeeld meer flexibiliteit toe op veranderende vragen uit de markt.

Voordelen van een matrixorganisatie:

• Er is flexibiliteit om bijvoorbeeld de beste medewerkers voor een project te kiezen.
• Een dynamisch organigram is mogelijk met diverse verantwoordelijkheden voor medewerkers.
• Medewerkers kunnen naast hun primaire taak nieuwe vaardigheden ontwikkelen.
• Eenvoudig voor medewerkers om in en uit een project te stappen.

Nadelen van een matrixorganisatie:

• Er kan belangenconflict ontstaan tussen de behoeften van de projectorganisatie en afdelingsorganisatie.
• Het organigram is onderhevig aan regelmatige veranderingen.
• De organisatie is over het algemeen moeilijker te managen.
• Deze organisatie wordt echter als complex ervaren. Uitvoerende medewerkers worden aangestuurd door twee leidinggevenden.

Teamstructuur

Een teamstructuur is een gedecentraliseerde maar formele structuur waarbij afdelingshoofden, indien nodig, kunnen samenwerken met medewerkers van andere afdelingen. Deze organisatiestructuur is vergelijkbaar met een matrixstructuur, maar de focus ligt minder op de flexibiliteit van medewerkers dan op die van leidinggevenden. Dit leidt tot een gedecentraliseerde functionele structuur.

Voordelen van een teamstructuur:

• Minder gecompartimenteerde structuur stimuleert productiviteit, groei en transparantie.
• Het team kan het eigen werk naar eigen inzicht optimaal en flexibel organiseren.
• Werknemerservaring is prioritair aan anciënniteit.

Nadelen van een teamstructuur:

• Hiërarchie is minder duidelijk wat bepaalde medewerkers ervan kan weerhouden om promotie te maken.
• Een inhoudelijk of persoonlijk conflict kan leiden tot verminderd vertrouwen binnen het team.

 

Netwerkstructuur

Een netwerkstructuur is vooral geschikt voor een groot of zelfs internationaal bedrijf. Deze organisatiestructuur wordt ook wel een modulaire organisatie genoemd. Een netwerkorganisatie heeft eigen medewerkers en maakt eveneens gebruik van externe leveranciers om andere productonderdelen of werkzaamheden te leveren. Deze organisaties concentreren zich op wat ze het best doen en door andere activiteiten uit te besteden aan bedrijven die hierin gespecialiseerd zijn. Een belangrijke uitdaging voor managers bij dit organisatieontwerp is een manier vinden om wijdverspreide en/of mobiele medewerkers verbonden te houden met de organisatie.

Voordelen van een netwerkstructuur:

• Functionele rollen worden duidelijk verdeeld onder lokale medewerkers, freelancers en derde partijen.
• Een netwerkstructuur vergroot de flexibiliteit voor de ene afdeling of locatie om taken aan een andere te delegeren.
• Communicatie, samenwerking en innovatie van medewerkers worden bevorderd.
• Duidelijkheid over workflow en commandostructuren in grotere bedrijven.

Nadelen van een netwerkstructuur:

• Het is complex, vooral met betrekking tot processen buiten het bedrijf.
• Het is niet steeds duidelijk welke medewerkers of afdeling de uiteindelijke beslissingen moet nemen.

Projectstructuur

In een projectstructuur ligt namelijk de focus op één project tegelijk. Projectstructuren zijn zeer flexibele organisatiestructuren. Projectteams worden gevormd wanneer ze nodig zijn. Zodra het project is afgelopen, gaan medewerkers door met het volgende project. In tegenstelling tot andere organisatiestructuren worden teams en middelen gedemobiliseerd na voltooiing van een project.

Voordelen van een projectstructuur:

• Het bevordert efficiëntere besluitvorming en communicatie.
• Het gevoel van urgentie bij het voltooien van een project vergroot de samenwerking tussen medewerkers.
• Grotere flexibiliteit en veelzijdigheid van medewerkers.

Nadelen van een projectstructuur:

• Door strikte deadlines kan de stress bij medewerkers vergroten.
• De macht kan te sterk gecentraliseerd zijn bij de projectmanager.

 

Welke organisatiestructuur is het beste?

Elke organisatiestructuur heeft dus voor- en nadelen. Bij het bepalen van de organisatiestructuur dient men namelijk zeker rekening te houden met volgende factoren:

• Autonomie en beslissingsmacht voor medewerkers
• Ruimte voor innovatie
• Grootte van het bedrijf
• Het belang van interactie tussen medewerkers

Een interim-manager nodig? Neem geheel vrijblijvend contact op.